学大教育组织结构调整 金鑫内部邮件曝光

学大教育

 

近日,学大教育在全公司范围内进行了组织架构调整。此前,学大教育曾宣布,公司董事会收到银润投资有限公司的私有化提议。一时间,有关学大教育回归A股上市的讨论异常火热,在股价低迷多日后,学大教育重回舆论风口。

 

学大CEO金鑫发内部邮件,将本次组织架构调整归纳为“一精一建”,“精”是指集团总部精兵简政,把过去的多线路归到了新的运营管理中心下,统一管理调配解决。“建”是指建立大区组织运营结构管理,从管理半径、管理效果的角度来考虑,重新划分为十二个大区,总部基本面向大区管理,大区则对自己的分公司管理。

 

以下为金鑫内部邮件全文:

 

全体学大的同事们,

 

大家好!

 

最近,我们在总部及分公司层面都进行了比较大的架构调整,调整后的新架构已经在4月15日向全公司进行了公布。我们为什么要在这个时间节点做出这样的调整? 事实上,这是学大战略深化下的一次组织升级,针对市场及企业的发展,相时而动,主动创变。

 

近年来,公司的规模和业务范围不断拓展,目前我们在全国109个城市设立了近500家学习中心。与此同时,我们建立自己核心的服务支持平台“e学大”,在原有1对1辅导基础上提供了更多元的教育服务。随着“互联网+”对于所有行业的影响,我们紧抓这次互联网改造机会,实现企业转型。同时,也为了面对市场的不断变化,适应学大未来更大业务规模的需要,我们必须要建立更加高效的组织与沟通机制,减少战略与执行之间的沟通层级,迅速有效地开展所有改革的推进与落实。我们必须在创变中进击未来,才能继续领跑行业。

 

这一次的组织架构调整,我归纳为“一精一建”。

 

“精”是指集团总部精兵简政。我们对集团总部的组织结构进行了优化调整,将前期、后期和产品等部门合并为运营管理中心。原先是总部多线路面向各个分公司,这种结构导致的结果就是,一件事需要多个部门间协调,造成了整体沟通成本巨大。如今,我们把过去的多线路归到了新的运营管理中心下,统一管理调配解决。鉴于新的架构下如何开展工作是一个新的课题,所以运营管理中心目前由我直接负责,其它的团队人员都是能够胜任新架构下工作的核心骨干。希望新建立的运营管理中心的工作,让我们的工作更高效、更有成果。

 

“建”是指建立大区组织运营结构管理。随着我们的运营版图扩张,如何将40多个分公司的管理协同,跨境有效管理成为目前我们必须要解决的重要课题。所以我们这次从管理半径、管理效果的角度来考虑,重新划分为十二个大区,总部基本面向大区管理,大区则对自己的分公司管理。这种模式下,大区对各自分公司管理权限更高,并直接对分公司业绩负责,统一向总部汇报。这种大区管理机制更符合学大现有的规模,以及未来的发展规划。

 

“一精一建”政策落实后,能够给我们学大带来怎样的变化呢?

 

我想大家最先能够感知到的,就是效率的变化,新架构带来了更精简的对接流程和更快速的支持响应机制。过去一件待办的事,多部门多线处理,或者全国各个分公司的问题都堆积到总部处理,现在是分公司直接向大区反映解决,大区无法直接处理的再统一到总部的运营管理中心。

 

组织结构优化精简的另一个目的就是提质增效,这里的增效是指我们要向管理要效益。我们预计建立大区架构之后可以支撑学大教育的业务做到更大的规模和更高的效益。

 

我们在处于市场领先地位时,主动创变,是基于对新形势的前瞻和信心。面对扑面而来的机遇和挑战,我想这是我们最好的抉择。大区组织架构将使学大对自身业务更具掌控力,同时面对变化有更快的反应速度,而和区域相关的所有总部职能部门也会尽快调整适应、发挥重要作用,共同推进学大新战略的实施。

 

谢谢每一个拥抱变化,努力工作的学大人!

 

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