李希贵校长:北京十一学校下一次转型就是O2O!

12月3日是“2014第二季新学校领袖营地”的结营仪式,茄葩来到了活动现场——北京十一学校进行探营,并聆听学习了国家督学、校长李希贵先生的分享《让追随者成为管理者》以及云校CEO林仕鼎先生的分享《云校战略及四大核心价值》。

 

今天将率先介绍李希贵校长的分享内容。

 

李校长开场便明确提出,未来的学校必须重新定义,它会是O2O的形态,线上有面向世界的学校,面向所有的学生;线下有许多转型后的学校,线上的学校需要依靠市场的力量来吸纳上千亿的资金来做成这件事。所以,在三年以后,学生的知识、能力的培养模式会发生变化,会依靠线上面向全球的学校。当每一个学生的学习起点、学习进度、深度都不一样的时候,我们的学校到底应该做什么? 这是北京十一学校面对今后三到五年时间第二次转型的战略。

 

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北京十一学校正在做技术与教育体验创意中心,培育老师们如何应对信息技术带来的挑战。未来的变革比过去三到五年的变革要来得更为迅猛。而这场变革又不会是按照一个步调、一个速度来发展的,它一定是向下的,一定是在各个老师、各个学生、各个教室里发生的不一样的变化。

 

在面对这场变革时,李希贵校长本次重点从领导力的角度分享了他的观点。他指出管理的三个境界:拥有被管理者,拥有追随者,将追随者转化为领导者。每一位老师,每一个学生,都有自己的想法和目标,都能够成为自己的主人,这是一种管理的至高境界,也正符合中国传统文化中所说的“太上,不知有之”。这个领导者不是当官,而是在某个领域、某一件事情上可以成为有领导力的人。

 

 领导力,如果只设定一个前提,应该是帮助别人。

 

在本次领袖营地的第一天,一位老师这样问道:你认为领导对你是怎样的看法?下属对你是怎样的看法?下属看领导,最关注的是领导能不能帮助下属成长进步。别人愿意追随你,你就产生了影响力。这个事情说起来简单,但真的能舍身处地愿意为人服务,而且服务到应该服务到的地方,做到雪中送炭、锦上添花,也实属不易。

 

 世界知名的通用电气的CEO——杰克韦尔奇曾去到潍坊,当时潍坊市委书记问他:你在全世界这么多工厂,这么多员工,你怎么干?杰克韦尔奇回答说,他只做一件事,就是培训,培养别人。他还说过这样一句话“在你成为领导者之前,成功同自己的成长有关,在你成为领导者之后,成功只同别人的成长有关。”必须让别人成功,你才能成功。

 

调整管理结构,让追随者成为领导者。

 

首先,要解决结构的问题,不然很多都无济于事,李希贵校长指出,希望推动大家来动一动学校的结构,结构决定性质。大部分学校还是金字塔的管理层级,带来最大的问题是校长不知道下面真实的信息。要扁平化,把高尖的金字塔压平,让最高的决策者,以最简单、最直接、最便捷的方式了解一线的情况。

 

李校长以联邦制为例介绍了分权、分责的思想,联邦制的核心就是分权,同样,学校的权利也不是全部归于校长,应该有更多治理的主体。建议大家可以读一读最近一期《中小学管理》中褚宏启老师所写的《自治与共治:教育治理背景下的中小学管理改革》。先分权利,然后把责任也带过去,一定明确地告诉大家他们具有什么样的权利。

 

如何激发每一个人的智慧?哈利说,把比我聪明的人聚拢到身边并听取他们的意见。一般的组织里,把人分成管理者和被管理者,这并不适合,因为分成了两个阵营。一定要淡化边界,每一个人都是管理者和被管理者,分不清哪些人是干部。有很多人问十一学校有多少干部,李校长说这还真是分不清楚,模糊管理者和被管理者的界限,这种感觉是挺好的。

 

具体怎么做呢?遇到一个麻烦,就成立一个项目组,遇到一个困难,就组织一个公关队。这样,每个项目组都是领袖,他们都产生了领导力,都成为这个领域的杰出人物。有些是长期研究的重大问题,就成立研究室,相对比较固定,一般需要两年时间。最近十一学校的学术委员会正在招标,学术委员会通过搜集意见列出项目,大家可以申报,经过专家委员会评审来确定研究室,这些研究室就是这些领域里在学校里的领军人物。

 

最近,十一学校的《学校章程》正在讨论,李校长指出,一定要研究透彻,弄清楚为什么要制定和修订这样的制度。有好多想法、好多意见需要沉淀、反思、碰撞、磨合,一个星期想清楚的事可能下个星期又会有新想法,所以一定需要时间的沉淀。

 

李校长提出,这份《学校章程》计划在明年1月份公开发表。这样做的目的是希望可以影响中国的教育,主要针对学校治理结构。把校长的权力拆分,把权利主体的多样化、多元化和权力链上的分割明确下来。

 

比如说,学校的权利组织如下:

  • 校代会,负责学校的行动纲要、战略规划和人事、工资、分配这些重大事项;
  • 校长和校务委员会,决策除校代会外学校的重大事项;
  • 学术委员会,负责职称评定、特级教师和学科带头人推荐、学术经费招标等,它有最终决定权,这里不允许有干部,全部是老师,主席轮值,三年一次换届,每次换届必须通过投票换掉三分之一;
  • 学生会
  • 教师家长委员会

 

具体的环节又设定各自的负责人,比如教育教学方面,课程规划是校长,课堂教学模式的研究不归校长管,这样,老师们就有了责任和压力,也有了主动性和积极性。那么,校长干什么呢?校长要从领导自己的能力开始,管理自己的情绪,管理自己喜欢开会讲话的毛病。校长应该坚持做事第一、服务别人、传递赞美、在对话中寻找中间道路。

 

在学校,应该释放一线的学术能量,启动非正式组织的动力。在十一学校,老师们在学术观点上互不相让,因为大家都觉得学校就是他们的,课程是由他们负责的,所以全身心地去做这件事。

 

审问管理机制,在撬动需要中寻找教育真义。

 

李校长非常重视需要在管理中的作用,管理机制如果不能撬动需要,就没有抓住关键。比如希望撬动汽车的轮子来提速到120公里,这是错误的,需要撬动的是油门。机制很容易让管理者着迷甚至迷信,那机制究竟是什么?李校长提到了分粥的故事,一锅粥七个人吃,想了很多办法来分均匀,最后的办法是:谁先分,谁最后一个取,这样分得均匀了。但是问题来了,每个人一样就是好的机制吗?

 

公平不等于平均,重要的是让机制撬动学校的核心价值。麦当劳有一个规定:不培养接班人的不予升迁。这个机制帮助麦当劳实现了在全世界开店的需求;在伊顿中学,每50个学生住在一个大房子里,还有一户老师和学生住在一起,这些老师必须是学校里德高望重的老师,这所学校非常注重师生关系,而这种生活方式就达到了这样的目标,弘扬了学校的文化,老师们也纷纷提升自己,希望住到这个大房子里。

 

 李校长忆及在高密一中工作时,设计了一个机制:班主任的最高级别是辅导员,只有当一个班级所有事情的决定权都从教师手上转移到学生手上时,这样的班主任才能成为辅导员。李校长建议校长们经常研究马斯洛的需求层次,研究学校老师的需求在哪个层次,哪些事情需要校长为老师们提供帮助。

 

十一学校的行动纲要中对老师的界定为:教师肩负着塑造学生精神生命的神圣职责,教师从事世间最复杂的高级劳动,教师不仅是传承过去,更是创造未来,在学生今日之爱戴与未来之回忆中寻找富有乐趣的教育人生。我们怎样让老师不产生职业倦怠?我们怎样让老师看到自己的价值?教师的价值在培养的学生身上,和学生连接在一起的时候,就看到自己的价值越来越大。李校长在尝试各种方式创造学生和老师连接起来的通道,也号召校长们都来做这件事。

 

明确核心目标,让团队凝神聚力前往。

 

鲍伯说,领导者是能够将一群人带到他们自认为去不了的地方的人。很多校长都希望做很多事情,但实际上,很多事情是可以自发展的,校长应该放弃一些不应该管的事情,不要贪多,面对最应该做的事情。慢慢地,你会发现主要矛盾解决了,而次要矛盾也随之解决了。

 

李校长透露,北京十一学校下一次的转型就是O2O,正在引入各种资源进入学校,包括来自美国、上海、深圳等地的资源,共同保证学校转型,实现预期。