董世永谈在线教育:千亿元的市场规模只是理论

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各有各的优势,但在互联网世界里,阿里、京东等曾经赖以成功的B2B模式,却越来越令人望而生畏。许多传统B2B型公司被全球经济颓势和新兴的SaaS服务模式逼得走投无路。而CC视频正是一家典型的B2B型公司,主要为有在线视频需求的企业提供幕后视频技术服务,但其商业模式是为企业客户提供SaaS服务并按视频播放的流量和视频存储空间收取费用。目前其业务量已占国内整个在线视频技术服务行业的近6成,是当之无愧的行业霸主。

 

说起来,这家公司从2005年成立至今,已发展将近10年,前6年一直默默无闻,其真正爆炸式的发展是在最近三年多的时间里实现的。2011年该公司获得B轮融资后,进行了大刀阔斧的改革和调整,次年公司业务量暴增800%,2013年又在此基础上再次暴增超过4倍,一跃而成为在线视频技术领域的龙头老大。

 

2012、2013年间公司奇迹般的爆发,以至后来居上占据了行业领头羊地位,对此,CC视频高级副总裁董世永表示,这一来是由于公司在此前几年里对技术的深度研发和长期积累下来的良好用户口碑;二是由于CC视频所坚持的道路与时代的发展终于实现了“合轨”,换言之,是天时、地利、人和在此时相合,CC自然腾飞。

 

而在记者看来,CC之所以能在B2B模式日渐遇冷的时代仍然做得风生水起,除董世永所强调的两点外,其所凭借的,也正是令传统B2B之路变得艰险的东西,即SaaS云服务。正是公司早期冒着倒闭的危险,砸锅卖铁咬牙打下的网络和云平台基础,令其后来即使遭遇B2B寒冬仍能逢凶化吉,并得以插上云时代的翅膀,实现了飞跃式的发展。

 

不历苦痛不成其功

2005年被称为中国的网络视频元年,优酷、土豆都是在这一年粉墨登场的,与此同时,十几名即将毕业的北大、清华学生在北京大学东门留学生创业园一间租来的会议室里围坐在一起,投票决定了新成立的北京梦之窗数码科技有限公司(即CC视频)的发展方向。在网络视频、图文聊天室、在线卡拉OK、互动游戏等诸多候选项目中间,投票结果选定了网络视频。

 

许多人说,世上绝大部分成功,根本原因不在于他们做得有多好,而是因为他们站对了队。公司创始人张远主持的这场投票,排除了公司团队的其它所有奇思异想,决定了“梦之窗”今后始终朝向网络视频打开,无论刮风下雨,无论炎夏寒冬。在短暂尝试过烧钱做视频门户网站的业务模式之后,CC团队判断这一模式不适合自己,果断转型为视频技术提供商,并开始研发在线视频服务系统,建立自己的平台,这条路就一直走到了今天。

 

在这条路上,创业者该遇到的压力,CC都遇到过。其间为了生存,CC团队攒过硬件,卖过软件,做过外包,建过网站。特别是在中国,做B2B起步注定比做B2C更加艰难。做B2C,道路是很清晰的,通行的模式就是把流量做起来,把用户聚集起来,然后靠广告收费。但做B2B则复杂得多,面对各种各样的行业企业和客户,用户需求千差万别,客户需要用到什么技术完全难以预计,应对这些需求,令年轻的团队疲惫不堪。不过在这个过程中,他们也积累了丰富的经验和精湛的视频处理技术,这段疲于奔命的经历反而积淀成了日后的财富。

 

另一方面,2008年时,云计算在国内的发展环境不太好,视频云乃至“云”概念本身都不受信任,而做平台前期又需要投入大量资金,加上中国第三次互联网泡沫破灭,本就艰难存活的CC差点死掉。CC团队到处借钱度过了那最艰难的两个月,直到来自IDG的首轮风投近300万美元到位。但是随后而来的金融危机,以及在线视频行业的整体低迷和不确定性,让他们再次陷入了低谷。

 

面对困境,有人提出公司改做其它来钱快的业务,比如外包做些项目,建建网站,或者做更赚钱的电子商务乃至游戏。当时就有民生银行找到CC,给两百万元让他们给建个网站,并负责代运营。当时的两百万元已经够这个团队活好几个月了,而以CC的技术,建个网站那是轻轻松松,这笔钱可谓触手可及。一边是压力一边是诱惑,团队内部也出现了动摇,很多人的心思都散了。

 

但是经过一番痛苦挣扎,CC最终还是选择了坚持自己当初决定的方向。因为许多行业和企业都有在线视频的需求,但是当时在线视频的门槛很高,而大多数企业都不可能像优酷、土豆那样拿到大把资金去烧钱,其中的矛盾,就是CC的机遇。CC所做的就是将在线视频使用的高门槛降下来,让其成为一种方便、低成本、个性化的互联网应用。他们相信这条道路的前途无限光明,而困难则是暂时的,因此决定坚持下去。

 

时代的发展最终没有辜负他们,CC缓了过来,不但没死,而且发展壮大了。2011年,CC视频获得B轮2000万美元风投。这轮风投让CC终于基本完善了自己的分发网络和节点,打消了诸多大客户对CC这样一家小公司的网络水平和设备条件的疑虑,在此基础上,CC的很多设想开始得以实现。当时张远说,“CC视频从 ‘兴建跑道’阶段进入了‘准备起飞’阶段。”

 

“当棉花糖的那根棍儿”

2011年下半年,董世永空降到CC视频,负责公司销售及市场等一系列工作。他到CC之后所做的第一件事,就是聚焦公司的业务。此前CC为了生存,不可避免地做了一些在线视频之外的业务来挣钱,董世永将这些边缘业务全部砍掉了,而且不许再做。

 

在此过程中,有一件事对他产生了很大影响。2011年底,董世永到上海出差,与当时的上海文广新闻传媒集团(SMG)负责人洽谈时,对方说:“一年前你们上海分公司就来找过我们,但给我的印象不太好,来的人什么都不懂,对在线视频还没我懂得多。”其实CC视频在上海从来没有分公司,倒是在全国各地都有代理商,去找SMG的就是当时CC视频在上海地区的代理商。董世永在无奈辩解的同时,也意识到,CC所做的是技术服务,而服务是不可代理的。长期以来,这些代理商一直打着CC视频的旗号谈客户,但是由于它们的不专业,致使一些大客户与公司失之交臂。必须依靠CC自己的力量,将CC的品牌重新树立起来。于是,董世永为公司做了第二件事,将公司在全国的代理商都取消了。他所做的第三件事,是对公司的团队进行了完善和扩充。

 

围绕这三件事,CC从2011年下半年到2012年,足足一年时间都是在进行各种改革和调整。董世永的改革推行起来并不容易。CC当时有很多代理商,各种边缘业务也不少,每年的代理费和边缘业务的收入加起来是个不小的数字,这都是看得见的钱,把这些都砍掉,等于断了公司很大一股现金流,这种事情遇到的阻力从来都不会小。在与公司团队进行沟通、达成一致的过程中,董世永产生了“棉花糖”的概念:“在线视频领域就像一支棉花糖,我们就是中间那根棍儿,也许我们会以这根棍儿为中心,逐步往外拓展,但无论是拓展还是回收,我们首先必须保证这根棍儿的凝聚和强度,这是CC的根本,是核心。”

 

经过改革与调整,2012、2013年,CC连续突飞猛进,从团队建设、产品研发到用户口碑,都取得了极为丰硕的成果,并在各个行业全面开花。在高校和在线教育市场,CC经过长期的市场培育,也终于在这一年开始有了收获。这一切都是建立在此前的坚持与积累,以及长期针对不同行业打下的客户基础上。

本文原载于《中国远程教育》 作者 :王铁军