大前研一的专业主义课

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在日本管理学者大前研一眼里,韦尔奇、盛田昭夫、郭士纳有一个共同点:他们都有永不衰竭的好奇心,都是提问狂人,不断通过提问学习。大前研一到美国时,郭士纳常常花20美元请他吃早餐,在餐桌上将成千上万个问题砸向他。韦尔奇也不肯放过任何一顿饭的功夫来提问,以至于每次韦尔奇到日本,大前研一内心都感到一种压力。


索尼的盛田昭夫也是个令人紧张的提问狂。他时刻注意收集信息,只要感兴趣,无论对谁都会展开问题攻势,不弄清绝不放过对方。他由此开发了不计其数的新产品。


这些人日夜都在思考自己的公司和事业,思考以什么样的方式使公司释放更多潜力发挥更大效益。


像这样的人,是大前研一心中专业主义者的典型。他不认为专业主义者就是那些掌握了专业技能、常常被称为“专家”的人,在他看来,无论一个专业主义者处在哪种职位上,他在从事任何工作时都首先明确自己的“顾客”,并发誓为顾客做出贡献。哪怕是政府或公司里的行政人员,也要明确自己的“顾客”(将上司或某个对应负责部门当作“顾客”可以防止官僚主义),并在心中自问“我能为顾客作出什么贡献”,通过这种自我追问所激发出来的主动性,创造性,以及开放性眼光,是一个人通向专业主义者的必要素质。


大前研一着眼于日本管理界的现实,认为日本急需完成一场管理者的专业化革命。他的大声疾呼式的册子《专业主义》在日本狂卖15万册,在台湾上市仅一个月就销售4万册。这不仅因为话题本身的吸引力,也因为作者本人被称为当今世界5个顶级的管理大师之一,与彼得·德鲁克齐名,而且是惟一一个东方的管理思想巨擘。我此前未读过他的任何一本书,尽管他的著作达上百本之多。读这本书的第一章时感觉它在亦步亦趋地追随德鲁克《卓有成效的管理者》的思想,读第二章时感觉这是一本讲述如何在新经济条件下革新思想求取生存的书,再往下看,《麦肯锡方法》的痕迹便益愈明显。而且书名“专业主义”也直接取自麦肯锡的精神。大前研一曾经是麦肯锡日本负责人,1994年离开麦肯锡。就像众多麦肯锡“校友”一样,大前研一的思想也深深打上了母校的烙印。他的这本书,是在将麦肯锡的一套哲学与方法论,置入他对整个企业管理界的看法与期待之中。